轉眼又到了年底,員工最期待的莫過於年終獎金的發放,但在開心前,卻必須先處理煩人又不得不做的「績效評估」。大部分的員工對績效評估的既定印象就是一堆看不懂的評估指標、算不完的數字和填不完的表格,浪費寶貴的時間也看不出實際的效果的工作。但為什麼員工最終會對績效評估有這些負面的想法,其實會不會是因為績效評估制度不盡完善而造成的惡性循環呢?

一般組織在執行績效評估的過程中,可能常有以下幾個症狀:

1.缺乏明確的績效評估指標,導致員工無所適從沒有事先與員工溝通評估的項目,員工搞不清楚該達成的目標,或是評核項目隨意更動,這些都會讓降低員工對績效評估的信任度。

2.缺乏雙向績效回饋機制,績效評估淪為形式沒有確實將結果回饋給員工,搞不清楚自己表現如何,也不知道未來該朝什麼目標努力。

3.主管對績效評估的目的認知有誤,錯失引導員工改善先機主管不瞭解績效面談的目的與技巧,害怕和員工傳遞評核的結果,尤其針對績效不好的同仁,能避就避。

因為上述的原因,讓員工對績效評估不得不抱持著敷衍了事的心態,且隨著年資越深對績效評估結果越不在意,整個績效評估制度最終只能流於形式。但事實上,績效評估最重要的目的是讓員工知道他哪裡做得好,哪裡需要改善,並確認員工對下一年度的工作目標是否符合組織的期待。但要如何才能做績效評估才能發揮它的效用,而避免淪為只是打分數呢?

首先,建立完整的績效管理制度的是首要任務。完整的績效管理包含三個部分:設定績效指標、進行評估作業,以及提供績效回饋。在設定績效指標時,有時主管會因為求好心切,一不小心就將績效指標定的太過理想或不切實際,讓員工看到績效目標後立刻得到反激勵,如此反而適得其反。所以,訂定績效目標時應把握三個原則:

  • 目標應具體避免籠統:制訂目標要符合組織未來發展策略,指標最好是明確的、具體的、可衡量的、明訂時間範圍的。除此之外,必須事先明確告知員工有評估指標,避免朝令夕改,或是快到評估時,才突然更動績效目標,這些舉動都容易讓員工對評估制度失去信任。
  • 目標應稍有難度但可達成:切記勿好大喜功,訂出員工根本達不到的目標,員工看到目標後反而容易直接放棄,而非努力完成。但目標若是具有挑戰性,但又可能達成,不僅較能激發員工的潛能,也能提升員工完成的動力。
  • 邀請員工參與制訂目標:透過與員工共同參與制訂目標,不僅能讓員工對目標有切身感,也會對所設定的目標更有投入感,主管也可藉此瞭解員工對於自己未來的期許與規劃是否與組織未來發展方向一致。     

再來,建立即時且雙向的績效面談績效面談是一個雙向且立即的溝通,面談時因為是上對下的關係,主管掌握了績效評估的主導權,員工是被動的被評估,員工容易有防衛的心態,建議採用非正式、輕鬆的氣氛來進行,降低雙方的對立。面談最主要的目的是讓主管說明自己為何這樣評估,讓員工有機會提出自己的疑慮與解釋,避免因不瞭解而產生誤會,產生績效評估都是黑箱作業的錯誤認知,更重要的是檢討當年度績效,並將改善事項納入下年度的績效標準,好建立雙方的共識。畢竟填了評估表,若沒有立即的回饋,對於員工而言,等於沒填,就算下一次要改進,也不知道要從何做起。

當然,完整的績效管理制度建立,並非一觸可即,需要不斷地修正才可能完善。但就算制度再完整,若缺乏觀念正確的執行者,還是可能面臨失敗。因此,主管便成為最核心的關鍵影響因素,若主管對於績效評估沒有正確的認知,在執行落實上,便無法達成績效評估的目的,故建立主管對於績效評估的正確認知也是非常重要的一環。

許多主管可能認為打考績就是把員工過去一年的表現打個分數就算完成了。但其實這僅完成一半,就是「評估」的功能,這僅能評定員工過去一年的功績,作為是否給予獎勵的依據而已。但除了「評估」外,重要的「指導」功能卻常被忽略,也就是在過程中必須針對員工未來的發展提供必要的協助與諮詢。例如,有哪些地方需要改進的、哪些專長沒有獲得完全的發揮、未來在組織內的生涯發展等。若績效評估,主管的職責僅達成一半,是非常可惜的!久了員工,自然也就形成一股「打考績,就是打分數」風氣,長久下來,自然形成這樣的組織文化,而錯失了能引導員工改變的機會。因此,建議可透過訓練的方式,讓主管建立正確的績效評估觀念,以及培養主管績效面談的技巧。透過主管正確的執行績效評估,才能將其效用發揮出來。

年底了,想一想目前組織中,員工對於績效評估的反應為何,若已如本文所言是「做做樣子」的績效評估,那究竟是「制度」出了問題?還是「人」出了問題?不妨先從較關鍵的問題開始著手改善,一步步導正員工對績效評估的負面印象吧!

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