本書以深入淺出的方式,講出精品業消費者及銷售人員的江湖一點訣,曾創一小時讓貴婦成交一百萬元紀錄。書中提到銷售人員扮演的角色就是陪顧客走一段美好的旅程。拆解、系統化將作者近二十年教學與實戰經驗,將繁雜的超業關鍵能力變成具有系統的知識,依照系統和架構來照表操課,就可以立即付之運用。
 

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轉眼又到了年底,員工最期待的莫過於年終獎金的發放,但在開心前,卻必須先處理煩人又不得不做的「績效評估」。大部分的員工對績效評估的既定印象就是一堆看不懂的評估指標、算不完的數字和填不完的表格,浪費寶貴的時間也看不出實際的效果的工作。但為什麼員工最終會對績效評估有這些負面的想法,其實會不會是因為績效評估制度不盡完善而造成的惡性循環呢?

一般組織在執行績效評估的過程中,可能常有以下幾個症狀:

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這本書是在談存在於宇宙間的一項運作法則,就像地心引力和萬有引力的存在一樣,在牛頓發現將之形成理論之前,就已經存在億萬年了,只是我們卻只知其然而不知其所然。人們總無法活在當下,為什麼我們不去想未來比較好未來,卻總是把能量放在自己不要的事情,而去想去比較糟的下一秒?

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以破壞式創新理論聞名的克里斯汀生,看到許多哈佛商學院的同學向命運一點一滴地妥協:接受不喜歡的工作、犧牲家庭生活,甚至做出有違倫理的決定。為什麼?他們原本才智過人、為人正派、目標遠大,他們的人生究竟哪裡出了差錯?

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最近電腦資料大整理,順便回顧職場歷史,翻到一篇當時可能是放在UDN的部落格的草稿,標題叫「簡報這件事」,我還擔心是我收集來的資料,但這口吻就是我阿!哈哈哈!

簡報這件事,只要你是上班族就是免不了得學會的一套把戲。

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在職場中,無論是否身為主管,都有機會承擔帶新人的重責大任。凡是帶過菜鳥的都知道這不是件容易的事,過程中最常出現感覺就是「我明明教他了,他卻怎麼都做不好」或「同一件事情,到底要我教幾百遍」等想法。這些負向的回饋,最終可能會導致負責帶菜鳥的人感到力不從心,最慘的是可能也會讓慢飛的菜鳥,還來不及飛,就先陣亡了。面對的新人陣亡,對於組織無疑又是資源的浪費,投注的心力瞬間化為烏有,這些都是我們不樂見的。所以我們要如何把握新人到任的三到六個月的黃金時期,教這一群慢飛的菜鳥,也建立他們對自己工作的自信呢?
  首先,調整心態,允許犯錯:試著回想「自己是新人的那一天」,面對陌生的環境很緊張、陌生,就連像使用公司的電話撥分機這種小事也要重新熟悉。這就是新人的一開始,所有簡單的事情,都會變得超乎老鳥想像的有難度。一旦心理有這樣的預期後,我們必須要做的就是先調整自己的心態,建立起前三個月不管多愚蠢的問題,新人都有權力發問的心理準備,所以也要提高自己的耐心和包容度。在三個月到半年間,要能允許新人犯錯,容許失敗。另外,提醒新人在這段期間不要害怕犯錯,因為新人常因怕犯錯,所以根本不敢提問,拼命想自己解決,但又抓不到問題重點,結果浪費更多時間,最終問題還是無法處理。或是因為怕被罵,所以就掩飾小錯誤。在此時,新人能犯的錯都還是小問題,能立即彌補,但若養成這樣的習慣,日後若真的發生大問題,反而容易一發不可收拾。

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當企業計畫進行員工滿意度調查時,其實真正需要勇氣的是在上位的高階主管,因他們要敞開心胸直接面對員工給予他們在領導與管理公司的回饋,這就如同我們要進行全身性的健康檢查一樣,需要十足的勇氣才能面對,也是非常不容易的事情。

但若在上位的主管有天突然計畫要進行員工滿意度調查,此時身為HR的我們千萬不要一股腦地就埋頭苦幹,首要做的第一件事情,就是釐清此次員工滿意度調查的真正原因。常見的原因有以下幾個:

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在組織部門分工時,我們常常聽到員工類似以下這樣的心聲,例如:應收帳款到期,客戶未付款時,催收到底是誰的責任?公司的業務可能會說:「我平常跑業務都這麼辛苦了,帳款當然是後端的客服去催?我的重點是簽單。」後端客服卻說:「為什麼是我?催收帳款應該是會計的工作,我每天幫忙開這麼多發票,我到底是客服還是會計?」會計回說:「這當然是業務的責任啊,這是當初他跟客戶談的條件,我頂多只能告知客戶款項沒進來,但我那能去催?」

最後,這催收的責任到底該由誰負責?其實每個職務從自己的角度出發都有其道理,由哪一個職務去催收也都可以。最重要的是職責劃分清楚,就可以免去這樣的問題。若職務責任不釐清,可能會對組織造成資源浪費。假設上述的三位職務當事人都很勇於承擔責任,三方都跟客戶催收,結果不僅造成工作重工,資源浪費,更可能造成客戶觀感不佳。或是,更糟的三個人都不覺得是他的工作職責,結果重要的球漏接了,要追究責任時也無法釐清。其實,這在組織發展的過程中這是很常見的情況。但當組織發展到一定規模時,組織若要蛻變加速成長,就必須建置一套完整的工作說明書,讓員工清楚知道自己的工作職責是什麼,讓主管清楚知道部門的權責,以及各部門的職責劃分與連結,以奠定日後各部門之運作與合作順暢。

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